La mise en place d’un nouveau Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH) peut être un processus complexe et crucial pour une organisation. Un SIRH bien conçu et correctement mis en place peut apporter de nombreux avantages, tels que l’automatisation des processus, l’amélioration de l’efficacité et la gestion optimisée des ressources humaines. Cependant, réussir cette transition nécessite une approche réfléchie et stratégique.
Quelles sont les étapes clés d’un projet SIRH ?
- La préparation du projet
Il s’agit de répondre à quelques questions essentielles : Quels sont les objectifs du projet ? Qui va être impacté ? Quel est le budget alloué. C’est également lors de cette phase que doivent se poser les questions sur les process métiers en jeu : est-ce qu’ils sont bien décrits ? Harmonisés ? Est-ce qu’ils doivent être reconduits tels quels ou le projet est-il l’occasion de les challenger ?
- Le choix de la solution
Dans certains contextes c’est même un projet en soi ! Il est très important d’écrire un cahier des charges, même très simple, qui servira bien-sûr de base aux échanges avec les fournisseurs potentiels lors de la phase de consultation, mais également durant le projet. On y retrouvera bien-sûr les objectifs définis durant la phase de préparation, le process métier, les attentes en termes de fonctionnalités, mais également toutes les contraintes, qu’elles soient juridiques, métier, techniques…
- Le cadrage du projet :
Une fois le fournisseur choisi, il est essentiel de ne pas négliger la phase de cadrage du projet : quelles sont les échéances clés, les parties prenantes (RH, opérationnels, DSI, éditeur et même le cas échéant intégrateur, AMOA…), et de faire un état des lieux des ressources et compétences disponibles. C’est donc lors de cette étape que l’on peut identifier s’il est nécessaire de faire appel à des ressources externes pour combler les manques éventuels.
Si ces trois étapes sont correctement respectées, la suite du projet est déjà bien engagée !
Et quid de la conduite du changement dont on parle tant ?
La conduite du changement n’est pas une étape en soit, c’est un fil rouge à suivre tout au long du projet. Je préfère d’ailleurs l’expression « Accompagnement au changement », car le changement dans une organisation est constant, il est induit par les projets, les outils, les réorganisations, l’évolution de la loi, des technologies, des modes de pensée… Un des rôles du management est d’accompagner les équipes non seulement pour qu’elles adhèrent aux changements mais aussi qu’elles soient actrices de ces changements, qu’elles se les approprient.
Pour revenir aux projets SIRH, accompagner le changement c’est bien-sûr former les utilisateurs, mais c’est avant tout les informer sur le « pourquoi » et le « comment » du changement. Cela passe donc par une communication claire sur les objectifs du projet, et sur les enjeux business ou stratégiques auxquels on répond, par exemple « nous devons dématérialiser notre gestion de l’intérim en raison des objectifs de croissance que nous nous sommes fixés, qui vont impacter le volume d’intérimaires à gérer », « nous devons mettre en place un outil unique de gestion des talents dans le Groupe afin de favoriser la mobilité et les évolutions de carrière ».
Enfin un des leviers pour faciliter le changement, c’est l’implication des utilisateurs dans le projet : participation à la phase de choix de la solution, ateliers de conception, recette de la solution… L’idée n’est évidemment pas d’inviter l’ensemble des utilisateurs à toutes les réunions, mais de s’appuyer sur quelques utilisateurs-clés, qui seront des ambassadeurs du projet, afin par exemple d’éviter l’effet de surprise (et parfois de panique) au moment de la mise en production.
Mais comment être sûr de respecter le planning ?
Déjà en construisant dès le départ un planning réaliste ! La pression sur les délais est parfois forte au moment du cadrage du projet : terminer avant de la fin de l’année, mettre en production avant l’été… Mais il faut savoir challenger ces échéances et mettre en face les contraintes opérationnelles : calendrier RH, calendrier business (en cas de saisonnalité de l’activité par exemple) , autres projets en cours, ressources disponibles. Cela est encore plus vrai si le projet comprend le développement d’interfaces entre les systèmes, car il va solliciter des équipes SI, mais potentiellement d’autres équipes métier, qui ont leur propre calendrier.
Je conseille également toujours de prévoir une marge afin de pouvoir absorber les impondérables, qui sont inévitables malgré toutes les précautions que l’on peut prendre.
Un dernier conseil ?
Bien choisir son chef de projet ! Et s’assurer qu’il dispose des moyens nécessaires, notamment du temps. On voit trop souvent des chefs de projet endosser ce rôle en plus de leur poste habituel à temps plein, sans être déchargé par ailleurs de certaines tâches. A moins d’avoir Clark Kent dans votre équipe, c’est risqué…
