Dans beaucoup d’entreprises, les RH suivent l’intérim avec leurs tableaux, les Achats avec les leurs. Chacun a raison dans son périmètre, et pourtant personne n’a une vision juste du dispositif. Le problème n’est pas un manque de données, c’est l’absence d’indicateurs communs.
Un dépassement budgétaire tombe en fin de trimestre. Côté Achats, on y voit une dérive des coûts. Côté RH, on sait que le site a dû remplacer trois postes en urgence sur un profil introuvable. Les deux lectures sont vraies. Mais tant qu’elles ne s’appuient pas sur les mêmes chiffres, la discussion tourne à l’arbitrage d’opinions plutôt qu’à la décision.
Des données éclatées entre trois services et autant d’outils
Les informations sur l’intérim existent bel et bien. Elles sont simplement dispersées. Les contrats sont suivis par les RH, les factures traitées par les Achats ou la finance, les heures réalisées validées par les managers opérationnels. Chacun travaille sur son support : un tableur, une extraction partielle, un suivi en local.
Résultat, chaque fonction pilote à partir d’une vision fragmentée :
- Les RH connaissent la réalité terrain (qualité des profils, contraintes des missions, urgences) mais manquent souvent de visibilité sur les volumes financiers engagés et leur évolution.
- Les Achats analysent les dépenses et les conditions tarifaires sans toujours pouvoir les rapprocher de la récurrence des missions, de la qualité des candidats ou des délais de mise à disposition.
Ces deux prismes sont légitimes. Ils deviennent un problème quand ils empêchent de voir la performance globale.
Ce que coûte une vision fragmentée
Cette asymétrie d’information ne se voit pas tout de suite. Elle s’accumule, puis fragilise tout le dispositif. Trois effets reviennent dans la plupart des organisations.
Les dérives budgétaires sont repérées trop tard. Sans consolidation, les coûts sont analysés par site, par entité ou par fournisseur. Les écarts n’apparaissent qu’au moment de la facturation, quand il est déjà difficile de les corriger.
La performance des agences reste impossible à évaluer. Sans référentiel commun, on ne peut pas comparer les pratiques entre sites ni entre fournisseurs. On finit par juger une agence sur son seul coût horaire, faute de mieux.
Le pouvoir de négociation s’affaiblit. Les Achats peinent à identifier des leviers d’optimisation réellement actionnables. Une entreprise qui ne connaît pas précisément ses volumes négocie moins bien ses conditions.
Au bout du compte, les décisions reposent sur des perceptions ou des indicateurs incomplets. Et chaque comité devient un débat sur la fiabilité des chiffres plutôt que sur les actions à mener.
Quels indicateurs partager entre RH et Achats ?
L’objectif n’est pas d’empiler les mesures, mais de choisir celles qui éclairent vraiment les décisions. Un socle commun doit couvrir trois dimensions complémentaires : financière, opérationnelle et qualitative.
| Dimension | Indicateur | Ce qu’il permet de piloter |
|---|---|---|
| Financière | Coût moyen par mission | Suivre l’évolution réelle de la dépense, au-delà du taux horaire |
| Financière | Respect des coefficients négociés | Vérifier que les accords-cadres sont appliqués sur tous les sites |
| Opérationnelle | Délai de mise à disposition | Mesurer la réactivité des agences face à l’urgence terrain |
| Opérationnelle | Récurrence des besoins | Repérer les besoins prévisibles à planifier ou à négocier autrement |
| Qualitative | Taux de renouvellement | Évaluer la stabilité des intérimaires sur les missions |
| Qualitative | Pertinence des candidatures | Juger la qualité des profils proposés par chaque agence |
Mieux vaut une poignée d’indicateurs clairement définis et suivis dans la durée qu’un tableau de bord exhaustif que personne ne lit. C’est cette continuité qui permet d’identifier des tendances, de comprendre les écarts et de mesurer l’effet des actions engagées.
Faire vivre ces indicateurs au quotidien
Définir des indicateurs communs ne suffit pas. Encore faut-il les lire ensemble, régulièrement, à partir des mêmes données.
Croiser les lectures plutôt que les opposer. C’est tout l’intérêt d’un référentiel partagé. Un dépassement budgétaire peut s’expliquer par la difficulté à trouver un candidat. Un coefficient plus élevé peut correspondre à des profils de meilleure qualité. Sans lecture croisée, ces nuances disparaissent.
Installer un rendez-vous commun. Un comité de pilotage RH-Achats, au rythme adapté à l’activité, permet d’examiner volumes, écarts budgétaires, délais et qualité des profils au même endroit. Condition indispensable : partager des données consolidées en amont, pour travailler sur des faits et non sur des impressions.
S’appuyer sur un outil unique. Tant que demandes, validations, contrats, heures réalisées et factures vivent dans des fichiers séparés, la consolidation reste chronophage et source d’erreurs. Quand RH et Achats consultent les mêmes tableaux de bord, les arbitrages s’appuient sur des éléments objectivés, accessibles en temps réel. C’est précisément le rôle d’une plateforme de gestion de l’intérim comme Peopulse.
Les indicateurs ne sont qu’un des cinq piliers
Partager les bons chiffres change déjà la nature du dialogue entre RH et Achats. Mais un indicateur sans rôles clarifiés, sans processus formalisé ni instance de pilotage reste un chiffre de plus dans un tableau.
Dans notre livre blanc « Achat et RH : comment construire ensemble une stratégie intérim performante ? », nous allons plus loin. Vous y trouverez :
- le tableau de répartition des rôles RH / Achats, étape par étape, de l’expression du besoin à l’analyse budgétaire ;
- les clés pour formaliser un processus intérim partagé, avec les bons points de contrôle ;
- comment installer un comité de pilotage RH-Achats qui décide vraiment ;
- les leviers pour développer une culture intérim en interne et évaluer vos agences au-delà du seul coût horaire.
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